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【2019年集团年会系列报道之四】

发布时间:2019-03-07 浏览:861

实现转型升级,稳中求进,开创可持续发展的局面,必须聚焦“重管理”,瞄准内部管控这个主攻点,依托信息化,全面提高精细化管理能力。

管理是企业永恒的主题。转型升级时期,管理显得尤为重要。新的一年,要“重锤敲响鼓”,加重管理砝码,提高管理权重。一要夯实管理基础。探索完善集团、工程局(子公司、项目部)两级管理体系和分级管理办法,强化公司标准化管理手段,将管理重心下沉,运用差别化管理方法,强化管理,重点监控,确保二级单位、项目公司目标管理的实现。要聚焦项目现场管理,推动规范化、标准化、精细化和信息化管理在施工现场落地开花。加强人力资源管理和开发,重点加强项目团队建设,建立有效的业绩管理及考核评价机制,研究绩效考核的方法,强化激励,激发大家的工作热情。要让多劳者多得,让付出者有收获。要加强信息化的实施工作,变“信息化工作”为“工作信息化”。今年,我们要建立和完善公司信息化管理平台,导入其在一线和项目上的深度应用,建立数据库中心,提高数据统计,分析和管控水平。一切反映在数据上,一切凭数据说话。要切实强化集团领导挂钩蹲点服务基层的制度,排忧解难,送计献策,真帮实促,不断提升企业管理效能。二要加强财务管控。建立以财务为中心的成本管控体系,做到报表反映真实的经营状况。细化相关费用的分摊方法,将工程预算与财务核算有效衔接。完善制定经营费用、管理费用、项目部费用等控制目标和考核细则,要分解到部门、工局、子公司,量化到具体项目上,落实到控制责任人。要出台新规,严控严管招待费、小车费等费用支出。全系统上下,要全员发动点点滴滴抓节约,角角落落挖潜力,千方百计开源节流,增收节支。要认真研究税改应对措施,有效降低企业的税务负担。三要强化风险管控。积极吸收国家法律政策、行业规定的精髓,从源头管控项目的各类风险,落实法务在合同履行全过程介入制度,导入预警机制,杜绝企业和个人的违法行为,建设法制民企、阳光民企。严格项目承接的遴选评审制度,杜绝低价、业主支付风险大、规模小项目的承接。要落实项目目标管理责任状,启动问责机制,强化过程管控,确保项目管理体系运作正常。要集思广益,全方位地征求一切有利集团发展的意见和建议。(董办)